1. 项目:团队项目管理和个人长远目标,外包四象限的不重要任务,做更重要的事

1.1. 1. 明确量化的目标才是好目标

在西方管理学中,目标管理领域有一个非常著名的SMART法则。通过这个法则,管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学、合理、可实现的目标。

1.0.1. SMART法则 1. S=Specific(明确具体)

目标必须是明确具体的,只有这样团队成员才能正确地理解,才能知道如何操作。简单来说,就是指总的销售额、每个团队的销售额、每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素都必须明确具体,并且能够有效地传达给所有成员。

2016年底,北京一家日用品企业的梁老板告诉我,他们公司将2017年的销售目标设置为800万元。说实话,这个目标远远超出我的预想。梁老板的企业是实体企业,手下只有8名销售员,2016年全年的总销售额只有300万元,销售员完成起来已经略微吃力了。如果说来年总销售目标是450万元或500万元,还算比较客观,完成起来既有些难度,又非完全不可能实现。

目标如此离谱,那梁老板又为何要制定出这样一个销售目标呢?原来,眼看身边朋友的企业不断扩大规模,销售总额动辄数千万元,梁老板有些着急了。为了提升团队的整体销售额,梁老板一方面扩大了招聘规模,另一方面又试探性地为团队制定了800万元的销售目标。然而,这个目标不但没起到激励作用,反而吓坏了团队里的小伙伴们:“800万,平均一个人100万,完不成目标的话底薪不多,奖金还有限……”整个团队人心惶惶。

梁老板在制定目标时明显有问题。他只制定了一个总体的目标,没有细化和完善其他环节,传达时也未将扩大招聘规模的信息告诉销售人员。也就是说,他不仅没让员工明白实现这个总目标的计划人数,也没有给出具体的资源支撑,这就直接导致销售人员望而生畏。

所以,团队管理者在制定目标、传达目标时,一定要做到明确具体,让团队成员真正理解并接受。

1.1.1. 1.1. 2. M=Measurable(可量化)

上海的张经理曾费尽周折找到我,说团队发展后劲不足,他自己也很茫然,不知道如何是好。其实,这也是团队管理中极易出现的一个问题。结合我多年的研究和实际接触的案例,我首先问了他一个问题:“你们的公司有目标吗?”

“有啊!”张经理脱口而出。

我继续追问:“那你们公司的目标是什么?”

“我们的目标就是将团队做大做强。”张经理回答得理所当然、理直气壮,丝毫没觉得他制定的目标有何不妥。

张经理公司的目标,也是很多团队管理者的共同目标——将团队做大做强,听起来很是远大,一片公心也令人赞叹,但这真的是目标吗?当然不是。目标必须是可量化的,“做大做强”这种词过于空泛,也没有什么实际指导意义。你必须制定一个可衡量的数据目标,比如,我要将团队销售额提升50%,我要成为全公司业绩第一、绩效考核超过第二名10%的员工,这些才是可量化的目标。

1.1.2. 1.2. 3. A=Attainable(可接受、可实现)

如果制定的目标不被团队成员所接受,那么管理者制定出的目标就是一个摆设。想要团队成员都能接受这个目标,必须保证两点:第一,这个目标必须是可接受、可实现的;第二,在传达的过程中必须做好沟通工作。

某公司大中华区曾多次请我为其提供内训,其中有一次我听该公司的员工说他们从未实现过自己的目标。这种情况令我十分意外,打听后才了解到具体因由。

原来该公司的目标管理体系是逐级增加型,员工提出的具体目标到了执行者那里会被往上加一级,到了管理者那里再加一级,所以最后汇总时的目标就会远远超出员工实际能力。也因此,该公司大中华区从未实现过阶段型目标。这就像是,你说你可以做一份工,你的上司觉得你肯定为了给自己降压才说只能做一份工,于是做主为你加了一份工;他的上司也是这样认为的,再加一份。到最后,下发的工作量远远超出了自己实际的工作量。明明你只能做一份工,老板却要你做三份,很显然这是做不到的。

对于这种情况,普通员工大多习以为常,但是目标没有实现就没有年终奖,最终的结果就是该公司大中华区的员工离职率远高于行业平均水平。

该公司大中华区在制定目标时高估了团队成员的实际能力,忽视了企业的实际情况,使目标完全没有可实现性。如此一来,目标自然难以完成。

1.1.3. 1.3. 4. R=Realistic(相关性、符合实际)

任何事物都不会孤立存在,目标也是如此。在制定团队目标时,管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各因素,全面、客观地看待问题,以确保制定的目标符合实际情况。

如果用这些因素去衡量上述公司大中华区制定的目标,你会发现他们在制定目标时仅凭个人感觉,基本没有考虑其他实际因素,属于典型的“拍脑袋”决策,不切实际。

1.1.4. 1.4. 5. T=Time-limited(有时间限制)

第二个案例中的张经理在听了我的“目标必须可量化”理论后,若有所悟。他结合团队现状,重新制定了自己的目标——将团队绩效提升20%。然后他问了我一个更关键的问题:“这样就可以了吗?”

这样就可以了吗?当然还不够,目标还必须有具体的时间要求。比如,张经理新提出的目标——将团队绩效提升20%,具备了可量化的因子,但要想真正实现目标管理,还必须给出具体达成目标的时间,比如说,在一年之内将团队绩效提升20%。这样的目标才真正具有指导和管理作用。如果没有具体的时间限制,目标形同虚设。

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